Geschlechtereffekt findet sich vor allem in klassisch männlichen Berufen Fehler schaden männlichen Chefs mehr als weiblichen - scinexx | Das Wissensmagazin
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Geschlechtereffekt findet sich vor allem in klassisch männlichen Berufen

Fehler schaden männlichen Chefs mehr als weiblichen

© SXC

Männlichen Chefs werden Fehler eher übel genommen als weiblichen: Wenn ein Mann in einer Führungsposition etwas falsch macht, leidet sein Ansehen bei seinen Mitarbeitern deutlich stärker, als wenn eine weibliche Führungskraft den gleichen Fehler begeht. Das zeigt eine Studie US-amerikanischer Forscher, in der knapp 300 Probanden das Verhalten fiktiver Arbeitgeber beurteilen sollten. Besonders ausgeprägt war der Geschlechtsunterschied, wenn es sich bei dem Tätigkeitsfeld um eine klassisch männliche Domäne handelte, beobachtete das Team. Dahinter steckt vermutlich das althergebrachte Rollenbild der Geschlechter: Bei Männern wird Stärke und Kompetenz vorausgesetzt, während von Frauen in bestimmten Bereichen gar nicht erst erwartet wird, dass sie sich bewähren. Über ihre Studie berichten Christian Thoroughgood von der Penn State University in University Park und seine Kollegen im Fachmagazin „Journal of Business and Psychology“.

Männliche Chefs müssen männlich sein

Führungskräfte müssen Kompetenz und Durchsetzungsvermögen ausstrahlen, damit ihnen ihre Mitarbeiter vertrauen und ihren Anweisungen folgen. Bereits in einer früheren Studie hatten Psychologen gezeigt, dass männliche Vorgesetzte dabei vor allem mit klassisch männlichen Eigenschaften punkten: Selbst Aggressionen, Wut und Ärger werden eher positiv ausgelegt, eine Rechtfertigung oder Erklärung des eigenen Verhaltens hat dagegen einen negativen Einfluss auf das Ansehen. Bei weiblichen Führungskräften ist die Lage genau umgekehrt: Zeigen sie Anzeichen von Ärger, gelten sie schnell als cholerisch und damit weniger kompetent.

Die neue Studie weist in eine ähnliche Richtung. In diesem Fall untersuchten die Forscher jedoch, wie sich Fehlentscheidungen auf das Ansehen der Führungskräfte auswirkten. Dazu rekrutierten sie 284 Studenten, die im Durchschnitt auf drei Jahre Erfahrung als Arbeitnehmer zurückschauen konnten. Die Probanden sollten sich vorstellen, sie seien Angestellte und wurden dann gebeten, angebliche E-Mails beurteilen, in denen das Verhalten ihres Vorgesetzten beschrieben wurde. Ein Teil der Mails beschrieb die Arbeit im einem Krankenhaus, bei der die Führungskraft als Oberschwester beziehungsweise als Oberpfleger bezeichnet wurde. Der Rest bezog sich auf eine Baufirma, in der Vorgesetzte der Vorarbeiter oder die Vorarbeiterin war. Zu den angeblichen Fehlern gehörten beispielsweise falsche Bestellungen – im Fall des Krankenhauses von Medikamenten und Verbandsmaterial, in der Baufirma von Steinen und Aluminiumrohren.

Drastische Vertrauenseinbußen bei Männern im Baugewerbe

Die Testteilnehmer füllten nach dem Lesen der E-Mails Fragebögen aus, in denen sie mehrere Fragen beantworten sollten, darunter wie kompetent ihnen die Führungskraft erscheint, als wie effektiv sie sie beurteilen würden und ob sie gerne für diesen Chef arbeiten würden. Das Ergebnis: Fehler senkten wie erwartet insgesamt das Ansehen der Vorgesetzten sowie die Bereitschaft, für sie zu arbeiten. Wie ausgeprägt der Effekt war, kam jedoch auf den Kontext an. So machte es im Krankenhaus keinen Unterschied, ob die fehlermachende Führungskraft männlich oder weiblich war. Im Baugewerbe dagegen büßten männliche Vorarbeiter massiv an Ansehen ein, während ihren weiblichen Pendants die Fehlentscheidungen nahezu vollständig verziehen wurden.

Offenbar greifen hier alte Stereotype der Geschlechterrollen, interpretieren die Forscher ihre Ergebnisse. Besonders das Vorurteil „echte Männer machen keine Fehler“ scheine einen starken Einfluss auf die Bewertung zu haben. Als Fazit daraus sollte man Führungskräften eigentlich empfehlen, gar keine Fehler zu machen, meinen die Forscher. Da das allerdings völlig unrealistisch sei, sollten sie zumindest ein differenziertes Fehlermanagementsystem einführen und sich der unterschiedlichen Wirkungen verschiedener Fehler bewusst sein. (doi: 10.1007/s10869-012-9263-8)

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(Journal of Business and Psychology, 25.05.2012 – ILB)

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